| 自2014年万科提出“事业合伙人”以来，激发员工和组织活力成为热点，各种最佳实践、前沿理论层出不穷，乱花渐入迷人眼。本文希望梳理现象背后的关键逻辑，并结合管理者普遍关心的实际问题，推荐一个有价值的书单。 这是个非常大的话题，讨论它难免落得狂妄亦或无知的下场。请大家多多指正，包括观点、书单等也请大家帮忙修正或补充。 现象林林总总，背后依然有规律可循。在下面的梳理过程中，我采取了 3+X 的结构： 3，是指“人”的因素越来越重要，因此有3组关系在发生变化甚至颠覆：“人与资本”、“人与组织”、“人与上司”的关系。 我在下面将会以此为框架，对演变过程、关键要点、理念和企业实践进行梳理，并提供相应的阅读资源。 X，是指“组织”本身在成长过程中面对的一些永恒挑战，比如：如何适应外部环境的变化？如何保持高效的内部协同？ 这些“成长的烦恼”在组织规模达到一定程度之后都会出现。我在下面也会结合这两个关键挑战，推荐相应的阅读资源。 1 人与资本 人与资本的关系在发生剧烈的变化。 以万科为例：在成立之初提出“人才是万科的资本”，上市后提出“人才是万科的第一资本”，推行事业合伙人期间提出“人才是万科的唯一资本”（后来进行了妥协）。可以看出对人才重要性的强调在不断加码。 01 林肯电气 - 利润分享 理解当下，需要回顾历史。19世纪随着资本主义的发展，劳资双方的关系趋向紧张和严重对立。为了缓解双方的冲突，泰勒希望找到一个两全其美的解决办法：既增加工人的收入，又增加资本家的收益。 很多有良知的资本家也试图解决这一问题，其中就有林肯电气的创始人。林肯电气推行了“利润分享”计划。资本家每年拿出固定比例的利润，与员工进行分享。这是资本（家）主动缓和与员工关系的典型做法。 尽管这家公司并非如宝洁、IBM等公司的名气大，但实际上也是行业领导者。直到今天依然保持良好的业绩表现，而且形成了独具特色的员工管理机制。 马恰列洛（与德鲁克合作30年，老先生最后的著作《管理》（上下册）的合作者）写过一本专著介绍林肯电气的实践。期望有情怀和远见的出版社能够引进，参译院愿意承担翻译工作，并为译者提供与出版社相同金额的翻译补贴。
02 华为 - 价值共创共享 如果说早期的利润分享来自企业家的良知和精神境界，之后的实践则部分因为人才和知识在价值创造中的角色变化。 华为算是这个方面比较典型的公司。华为将利益分配作为公司管理的重中之重，并早早在华为基本法中，旗帜鲜明地建立了原则： 企业家、资本、劳动力和知识，共同创造价值，共同分享收益。 在这一原则下，华为将近半数的员工持有公司股票，股票分红也成为收入的重要组成部分。华为人力资源管理的框架也独具特色： 价值创造—价值评价—价值分配。 从社会到组织，分配是最大的问题。至少从结果来看，华为的实践是成功的。我在拙作《事业合伙人》中，专辟一章介绍了华为股权激励实践的演变过程。华为人力资源管理理念的精华，则在下面这本书中。
03 万科 - 共担共创共享 在早期，“资本雇佣劳动”，资本处于毫无争议的强势地位；到了华为，则将资本与劳动力、知识并列；再到万科，则有些“劳动雇佣资本”的强烈意味。 其实在万科之前，这在很多人才驱动的行业就已经成为惯例。典型如投资行业。投资经理出资占有很小的股份（比如1%），但是在业绩优良的情况下，可以拥有远超过股份比例的分红（比如超额部分的20%）。 在带着互联网焦虑拜访了BAT等公司之后，万科将“事业合伙人”作为解决未来十年问题的对策。与传统的股权激励相比，万科重新强调了一个原则：从共享，到共担、共创、共享。 具体来说，与资本合作过程中，管理层承担劣后的职责（对风险负责），但同时可以拥有更高的收益分享。 万科之后，“事业合伙人”风潮席卷中国企业界，尤其是房地产行业，从碧桂园到中梁，超级黑马的背后都是类万科机制（甚至更为激进）充分调动了员工的积极性。
毫无疑问，物质奖励是激活员工的重要手段。尊重人才、与人才分享公司发展成果，是今天优秀企业的标准配置。但需要说明，它不是成功的充分条件。 2 人与组织 人与组织的关系，也在发生剧烈的变化。 01 人如零件，匍匐于组织之下 尽管泰勒缓和劳资矛盾的初衷很好，但其推行科学管理的副作用，是造成人的机器化。想想卓别林的《摩登时代》。 通过近乎极致的研究和设计，泰勒大幅改善了组织的效率。清晰的工作标准、细致的分工，使得人成为机器的延伸。人也沦为组织这台怪兽机器的零部件。 阿吉里斯是心理学家，自然也有与科学管理专家完全不同的视角。工厂中经常出现这样的现象：工人对工作懈怠、怠工层出不穷、对工资斤斤计较等。一般工厂的做法是强化对员工的培训和奖惩，阿吉里斯对此很不认同，他希望能够探求背后的原因。 作为一个心理学家，老先生给出的解释是：员工作为个体，天生就有发展和成长的需要：从不成熟逐渐走向成熟。但是过于细致的分工、控制命令式的管理，会压制员工的成长需求。 在受到组织的压制之后，员工会做出适应性的反应。怠工等问题就是员工的适应性反应。因此要消除这些问题，不应该抡起大棒打员工的屁股，而应该从组织层面进行优化：工作丰富化、摒弃命令式管理风格等。 阿吉里斯将“人与组织”的关系，作为核心问题。
02 人有经验，可以优化组织 二战之后，日本企业开始崛起，甚至在竞争力方面超越美国。美国有媒体采访松下幸之助，问他的看法。松下的回答是： 在你们西方人的心目当中，经理负责决策，员工负责执行。日本企业的成功在于，我们超越了这一点。我们认为所有一线员工都是有智慧的，他们不应该被视为零部件。我们要充分激发和利用所有员工的智慧。 相对于美国企业的“机械”观，日本企业对员工的看法更为“有机”。以丰田为例，尊重员工是价值观中的两大支柱之一。丰田生产方式的核心是消除七大浪费，后来提出要消除第八大浪费：员工智慧的浪费。直到今天，我认为中国所有企业的学习标杆，应该是丰田这样的“传统”企业。 让一线员工而非专家负责改善，打造“会思考”的现场，数十年如一日推行“功夫提案制度”和“品管圈”，笃信“造车之前先造人”，丰田是制造行业的巅峰。 在早期的美国，员工完全匍匐于组织体系之下。在丰田等日本企业，员工则拥有优化体系的责任和权力。今天，在充分激发员工的智慧方面，绝大部分企业依然难以望其项背。
03 组织的目的：释放人才的潜能 如上所说，工业时代创造价值的核心要素是土地、资本、机器设备，因此工人被放在无足轻重的地位，对失业的恐惧是工作的主要动力。 随着时代的发展，“知识工作者”出现（德鲁克在1950年代首次提出），人才、知识在组织价值创造中的角色越来越重要。这时候，一个变化在悄然发生：过去组织成功的关键在于效率；今天组织的成功在于人才创造力的释放。 人与组织的关系需要重塑。 最早提出类似朴素想法的是惠普。在1939年创办之后的数十年中，惠普一直是美国企业的标杆之一。除了傲人的业绩之外，惠普之道形成了全球范围的影响力，间接塑造了一大批优秀企业。
两位创始人有个坚定的理念：只要营造合适的土壤，所有的男男女女都会全力以赴，实现有价值的成果和目标。 组织被定义为“土壤”，而非“机器”。从土壤的角度，组织的主要目的，是为了充分释放员工的才华和创造力。 人不再匍匐于组织之下。 之后，睿智的企业家不断前行。在创意时代，优秀人才的创造力更为重要，但在进入组织之后，往往面临被遏制甚至扼杀的结果。 传统组织如同铁笼。因此皮克斯——一个耳熟能详的优秀品牌——创始人艾德·卡特姆在自传的开始就提出，自己作为创始人，要充分保护员工，使其能够充分施展才华。为了做到这一点，他自己最重要工作，是时刻与组织“做斗争”。
艾德颇有绅士之风，故事讲的睿智又优雅。皮克斯发展中的挑战和当时自己的对策，娓娓道来。我在阅读中最大的体会之一，是创意组织中需要两个传统组织避之不及的要素：冲突（当然是良性的）和失败。 组织与人的关系，在今天已经完全扭转。但如何对抗组织不可避免的弊端，持续激发人的创造力，任重道远。 3 人与上司 上司的权威在不断削弱。按照德鲁克的说法，未来社会中，传统上司与下属的关系会消失。 01 1.0-命令与控制 工业时代的典型特征。德鲁克在1940年代初进行通用汽车进行调查之后，提出应该组建“员工自治的社区”，结果这一提议遭到否决，以至于在40年之后提到此事，老先生依然心绪难平。 管理层否决这一提议的原因是，“公司雇佣我们就是让我们来负责决策的，如果把这个责任交给员工，还需要我们做什么？” 泰勒在这个方面也有致命的缺陷，他认为员工最重要的是孔武有力，至于思考，可以雇佣另外一群脑袋来完成。 02 2.0-参与与授权 当时，上司与下属的关系改变，在丰田已经初现端倪。在品管圈的具体运作中，员工可以自发组织起来形成小组，研究和解决实际问题。主管在这一过程中的角色，是提供必要的支持。
到了惠普时代，管理者的工作，基本上可以化约为两项：通过对话的方式，与下属一起制定清晰的、有意义的目标；营造有激励性的环境，激发员工全力以赴实现目标。 员工原来是仰望上司，现在则形成了平等的关系。今天很多企业羡慕的无领导之类，早在几十年前在惠普就已经是非常普通的行为。 一位朋友曾经讲过这么一段轶事：在惠普期间由于没有固定办公位，他自己在办公室有个习惯的位置。有一天到了公司之后发现被别人给坐了，他将座位上的人“赶走”，之后旁边的人告诉他，被赶走的正是孙振耀。 03 教练与赋能 赋能这个词，最先出现在曾鸣为《重新定义公司》写的序里。曾鸣试图突破德鲁克的理论，因此特意强调，德鲁克在自己的作品中说管理者重要的工作是“激励”，他认为眼下已经从“知识工作者时代”进化到“创意精英”时代，因此管理者的重要工作也要进化为“赋能”。
这个提法其实挺贴切。以这本书的作者施密特为例。他是一个外行，在传统行业做了很长时间之后空降谷歌。我们可以设想一个情形：下属跟他请示具体的业务决策。在自己完全不熟悉的领域，很显然他没法按照传统的角色行事。 因此，管理者最重要的角色甚至不是做出决策，而是提供力所能及的支持，帮助下属自己做出角色，或者完成工作。 作为一个互联网行业的外行加入，谷歌的管理特点对施密特的冲击是巨大的。因此在十几年之后，他写了这本书。因为这样的视角，反而可以让他更深切地体会到互联网企业的不同。 有一个人，与施密特的经历类似。这就是全球最大开源软件公司的CEO。传统行业做的非常成功，加入互联网企业，管理理念被完全颠覆，归零重启。
《重新定义公司》涉及谷歌业务等很多方面，《开放式组织》则聚焦在组织和人的管理。吉姆举了个很鲜活的例子，说明传统那一套完全没法运转： 会议上他向某个下属布置了一项任务，过了一段时间他向下属询问进展情况。结果下属很轻松地告诉他：我认为你的想法并不好，所以我把它扔到一边去了。 吉姆发现，传统靠层级、数字管理的方式一去不复返了，他需要把组织整个翻转过来。在书中，吉姆介绍了大量的细节和方法。 X 反僵化 所有组织，都面临两个永恒的挑战：外部适应，内部协同。这两个挑战是随着时间和组织的成长出现了。组织变大的过程，就是走向僵化和封闭的过程。 01 外部适应：从效率，到敏捷 今天组织的挑战：从效率，到敏捷。 美国驻伊拉克司令官对此有深刻的感受。在面对基地组织时，他发现美军的规模、装备等优势完全无法发挥。基地组织的网络化形式，使得美军的斩首行动甚至失效。 战争乃死生之地，策略和管理自然也远优于商业企业级。华为的战斗力，一部分来自对军队模式的借鉴和学习。在2014年，华为提出打造“以项目为中心的眼镜蛇式组织”、“班长的战争”，与美军应对基地组织的策略基本一致。
如何打造不确定时代的敏捷组织？作者讲述了一个完整的故事。与一般谈敏捷团队不同的事，作者出了在团队层面讲述了美军的实践以外，更是介绍了组织层面的变革举措，所以原来的标题是“Team of teams”。 与学者喜欢堆砌理念、案例（以显得饱满厚重）不同，作者在书中介绍的核心内容并不多。但其中几个章节都非常问题导向，比如如何打破“囚徒困境”，这是组织管理的核心挑战。 02 内部协同：无边界 除了外部适应，组织变大了之后如何提升部门间、层级间的协同，是另外一个大问题。这里首先要说明一点：无边界不是消除所有的边界，而是建立健康的、薄的边界。 无边界的概念是韦尔奇首先提出的。在与第二任太太度蜜月的时候，韦尔奇的脑袋里冒出了这个概念，回去之后就邀请戴维·尤里奇担任组长，在GE内部进行实践。 在GE的经验基础上，尤里奇又为其他多家企业提供了相应的咨询服务，并总结形成了本书。
这本书的内容很实用。尤其是打破等级的边界和部门的边界方面，提供了案例、工具和自我评估表。对于大部分企业而言，少贪图一些哗众取宠的概念，老老实实推行扁平化和授权一线、提升跨部门的协作是正道。 03 其他六本作品 另有几本不错的作品，一并附在这里。
如副标题，移动互联时代的组织能力创新。书中结合对互联网企业实践的研究，对杨三角进行了系统的更新。
麦肯锡作品。在万科变革的基础上，进行了故事创作。最大亮点是跨学科借鉴研究成果，从个人和组织两个层面提出了反僵化的突破点。
陈春花老师署名作品，应该是一系列演讲和文章的整理，内容上略有交叉，瑕不掩瑜，关于激活组织的七项举措值得琢磨。
关于海尔转型的书籍，这一本可能是最好的。尽管写案例的过程中不可避免地会用心目中的理想状态替代企业现实。
如何建立以尊重和自由为基础的工作环境，替代基于怀疑和控制的工作氛围？这本书很接地气，观点和内容都属上乘。
一本先锋作品。作者融合了资本主义社会的现实挑战，以及政治、经济、社会等学科的知识。尽管有点理想化，但世界需要理想主义者。 |
